沙驰是哪个国家的品牌?
大家好，下面小编给大家分享一下。satchi是哪个国家的品牌？很多人还不知道。下面详细解释一下。现在让我们来看看！
陆，启能服饰发展有限公司董事长
自2004年带领启能与意大利总部签订代理协议以来，路在初创阶段的艰难，推动萨奇国际(SATCHI)成功扎根中国市场，进而跃升至中国时尚商务男装品牌阵营之首。
2011年，启能在清晰梳理企业组织框架、全面拓展品牌网络布局的基础上，凭借出色的业绩和对细节品质的不懈追求，从众多竞争对手中脱颖而出，获得总部新一轮八年代理权签约，续写佳作。
逆境中的坚持
对于中国的许多品牌代理商来说，2011年是充满坏消息的一年。Hugo Boss、博柏利、Tommy Hilfige等一线品牌相继上演“分手门”，在中国市场从代理商变为自营店。
但陆执掌的上海奇能服饰发展有限公司，却在今年10月成功拿下萨奇国际新一轮8年中国总代理权，随后在2012年将经营业绩推向历史最高水平。“我认为一切都不是因为我们做了一些特别正确的事情，而是因为我们非常用心地做了每一件事。”陆斌说。
萨奇国际(SATCHI)，诞生于意大利佛罗伦萨，是一个有着深厚历史渊源的皇家品牌。早在20世纪30年代，它就以为皇室定制高级包包、皮鞋等皮具而闻名，并在20世纪70、80年代享誉中国、香港、台湾省及东南亚地区。在获得优秀的市场口碑和商业成就后，萨奇国际(SATCHI)将产品线延伸至男装。上世纪80年代末90年代初，中信集团与香港三达皮具有限公司成立了马什皮具有限公司，共同代理经营萨奇国际等品牌。
2004年5月，已从上海市经委下属合资公司离职、注册成立上海奇能服饰发展有限公司的陆在北京出差的一次会议上得知中信有意出售萨奇国际(SATCHI)的代理权。这个消息触动了他最敏感的商业神经，于是他立即与意大利总部展开谈判。当年6月18日，卢代表启能拿到了萨奇国际男装在中国的总代理权(唯一的设计、生产、销售权)，成为这个意大利经典品牌在中国运营的新东家。
陆斌在萨奇国际(萨奇)专柜
面对全新的职业格局，陆有很多事情要做。第一步，他租下南京路汇金大厦19楼一半的场地，作为启能的“根据地”。繁华路段租金贵，但为了树立品牌形象，他咬牙付了租金。
前面的路并不容易。起初，吕斌被不靠谱的外设VI(视觉识别系统)和SI(专卖店形象识别系统)设计团队搞得筋疲力尽。然后，为了满足OEM(代工)和ODM(原始设计制造商)的最小订单量，他在巨大的资金压力下继续投入资金，同时兼顾流水线，他尽力发展订货商。
2004年8月3日，萨奇国际(SATCHI)在上海金门大酒店举办招商会，但是去现场看货的200多人没有一个下单！更有甚者，2004年11月，正体萨奇的所有权顺利转让给萨奇新加坡私人有限公司，这意味着以陆为代表的萨奇国际(萨奇)男装一夜之间成为新加坡总部的下属产品，地位尴尬如“拖油瓶”，受到了不公平的对待。
在最困难的时候，卢带领团队苦思冥想只有两个字——坚持。“既然做了这个品牌，就要对这个品牌倾注全部的心和爱。无论我们的生计有多艰难，我们都要守护萨奇国际的意大利经典定位，不能让它就这样从云端降落，成为廉价衣服的代名词。”
事实证明，坚持下去的选择是正确的。经历了最艰难的三年，从2007年开始，萨奇国际(SATCHI)的经营越来越好，不仅开拓了销售渠道，将专卖店数量扩大到80多家，还扩充了奇能团队。
来自意大利的经典男装品牌SATCHI International
努力中的蜕变
首先，光明的未来来自于萨奇对消费者的精准定位。陆斌表示，自2004年以来，萨奇国际(SATCHI)一直瞄准中高端男装市场，针对官员、小企业主、白领这三大主流消费群体，致力于为属于其中的30至45岁男性提供符合其身份地位和审美情趣的精品服饰。
“虽然上述定位从未改变，但并不意味着萨奇国际(SATCHI)可以固步自封。20多年前的‘30到45岁’群体指的是50后和60后。10多年前，它走向了60后和70后。而现在，符合这个年龄段的人，已经被改造成了70后、80后。显然，不同时代的消费者在审美标准、消费观念、信息接收渠道等方面都有很大差异。”在意识到目标客户的上述特殊变化后，鲁带领齐能在萨奇国际的服装设计中，刻意加入一些新的时尚元素，比如嬉皮士，以“商业不守旧，经典更年轻”的全新审美，诠释和诠释中国的“新优雅男人”。
“但这种改变必须是渐进的，不能破坏赛奇国际(SATCHI)在全球市场和本土市场的有机平衡。”陆斌进一步解释道，萨奇国际(SATCHI)最初诞生于意大利，意大利几乎所有品牌都崇尚简约。但如果只是简单地将这些基因移植到中国，就很难延续品牌的生命力。基于此，启能采取“迂回策略”，在保留经典款式和设计元素的同时，通过点缀地方色彩，创新里料，或立领后拼接皮料，满足中国消费者对男装款式品质的需求。正是这些别出心裁的细节，让萨奇国际(SATCHI)在“大众脸、同质化”现象严重的职业装市场率先突围，从而凸显品牌可识别性。
同时梳理奇能内部运营流程和组织架构，产品开发与改进同步进行。在果断结束“空高管降职”导致的混乱局面后，卢带领团队重新定义库存规则，并基于自己深厚的计算机专业知识，亲自起草了启能ERP(企业资源计划)，确保供应商的出货数量与门店的销售数量始终协调。
陆彬研究《易经》20多年。受其哲学思想的影响，他信奉利益分配中众生平等，并努力实现供应商、代理商、加盟商三分的分配模式。“平均合理，产品最终价格自然会大幅下降。相反，如果代理商把供应商的价格压得很低，供应商只能通过降低质量来生存，这样只会形成恶性循环。但另一方面，我也秉承“和而不同”的合作理念，不会把“宝”押在一个人身上。举个例子，如果我的一个供应商年产量是50万件，那么我从他那里的订单最多是5万件或者6万件，产量占其中的10%-12%就是最优比例。”他说。
陆斌接受媒体采访。
在理顺了产业链的流程后，陆开始重组奇能的组织架构，明确了从现金管理到财务预算的所有规则和权限，尤其是“资金批复”。
所谓“回复资金”，就是每年年初，万得的管理者要站在自己的“军令状”上，明确当年的“最低目标”和“最高目标”。之后还要配合财务预算和财务审计制度，保证现金流入流出比例始终在成本控制范围内。具体来说，总经理首先要保证现金流入，然后财务人员会明确自己能控制的现金流出量。
此外，为了让萨奇国际(SATCHI)的男装最大程度地满足市场需求，奇能内部的策划会议一直是“不被一个设计师牵着鼻子走”的集体智慧，卢几乎从不缺席。“会上，来自营销、生产、设计、财务、大型经销商等不同部门的员工畅所欲言，由此产生的所有意见相当于编织了三个‘篮子’。”吕斌说，第一个“篮子”圈定了当季的颜色，第二个“篮子”筛选出当季的面料，最后一个“篮子”装满了约定好的、实用的当季款式。依靠的是源头决策的充分科学合理化，那么设计师只需要根据每个“篮子”的内容进行交集设计，保证不偏离市场，避免在生产过程中做出毫无价值的样衣。
不仅如此，在日常的企业经营中，鲁还特别注重内部人力资源成本的控制。在启能，一名员工可以在一天的不同时间担任几个不同的职位。比如早上2小时在市场部做文员，接下来2小时服务企划部，最后2小时监督相关工作。
在黄璐宾看来，不是因为人设岗，而是因为人是为岗而聘的。因为除了全职销售人员的硬性绩效考核，其他很多偏重行政职能的员工很难严格执行日常工作量。不如让他们在不同岗位之间转岗。“另外，启能的薪酬体系是:‘基本工资不高(30%左右)，补贴适当，绩效工资不封顶’。所以这种转让操作有助于实现企业和员工的共同利益，何乐而不为呢？”陆斌说。
就这样，从战略的制定到计划的实施，鲁在2011年完成了对启能的分布规律、运作流程、企业组织架构的全面梳理。这些都推动了萨奇国际(SATCHI)在中国市场进行更加扎实的渠道布局。到2013年，该品牌已开设130多家优质专卖店，市场销售额超过1.8亿元。
萨奇国际秋秋男装
新起点上的梦想接力
在万物欣欣向荣的时候，新一轮的代理权争夺战终于敲锣打鼓了。
与黄璐斌参与竞争的竞争对手显然是有备而来，上午就有人开出了高得多的价格，很有诱惑力。在最后一站之际，路走近萨奇国际(萨奇)私人有限公司董事长兼总经理陈启兴，最后一次陈述了自己的诚意:“陈总，您也可以观察到这个品牌在中国的成长。坦白说，八年来我们的生活条件一直很艰苦，几乎享受不到总部的任何荫凉。但即便如此，在最困难的时候，我们也不会为了眼前的利益去做任何有损品牌定位的事情。正因为如此，我们会受到良心的谴责。我觉得，除了对总部业绩的贡献，代理商对这个品牌的诚意和感情也值得你深思熟虑。”
最终，经过客观评估和反复权衡，2011年10月，奇能成功与萨奇国际(SATCHI)续约，获得2012年9月1日至2020年8月30日的新一轮男装代理授权。不仅如此，双方还进一步约定，到2015年，鲁可以通过将门店数量扩大到300家的方式，换取2020年后10年代理权的续签。
尽管取得了漂亮的胜利，但事实上，2011年对中国的大多数代理商来说并不是一个好年景。今年，Hugo Boss、博柏利、Tommy Hilfige等一线品牌在中国市场频频传出“分手”的消息，他们从代理商变成了自营店。随着大环境的恶化，很多人不禁对服装代理行业的未来感到担忧，对萨奇国际的未来同样难以乐观。
然而，鲁的观点却恰恰相反。“在很多人不看好的时候，是市场充满机会的好时候。一些一线品牌的代理商之所以突然被抛弃，是因为他们只承担了‘设计、生产、销售’产业链生态中的最后一个职能，而这个职能恰恰是整个产业流程中最轻的。相比之下，启能从代理萨奇国际(SATCHI)的第一天起，就注重设计、生产、销售的协同发展，创造真正的竞争力。”
事实很快证明了的判断。在人们普遍抱怨市场不景气的2012年，萨奇国际(SATCHI)攀上了2004年以来的最高业绩，不仅门店数量最多，销售额最高，还被重庆新世纪百货独家买断，这在中国的代理市场非常罕见。
2013年3月26日，第21届中国国际服装博览会在北京国际展览中心隆重开幕。SATCHI在优雅的黑色流线型展区展示了其2013年秋冬男装。展望未来，鲁心中有一个明确的目标:“2013年将是中国环境全面改善的‘元年’，也将是一个新的起点。未来8年，萨奇国际(SATCHI)将在全国拥有500家男装店，销售额将超过10亿元。”
沙池国际参加北京服装博览会。
然而，这并不意味着无原则的数量叠加。一直以来，鲁对加盟商的考核都伴随着一定比例的淘汰率。尤其是2011年以后，全国年销售额在150万以下的萨奇国际(SATCHI)几乎所有加盟商都面临“下岗”。“随着萨奇国际(SATCHI)的不断发展，这一标准还将继续上升。基本上我们要保证每年15%-20%的淘汰率。”陆斌说，店面的位置、资金的多少、经营经验的价值是奇能选择加盟商的硬指标，但更具体地说，如果来接触的人“太有钱”，就不会通过。
有一次，一个身家上亿的企业老板找到卢，希望用600万元为妻子开店，被斌当场婉拒。“我觉得这种人开店多半是为了玩票，或者打发时间。而我需要的合伙人，是真正把萨奇国际(萨奇)当做自己事业的人。他们手里有点钱更好，但他们有梦想，希望赚更多的钱。然后库能会为他们开门。”他说。
“接下来，当时机成熟时，启能希望推出自己的品牌。但基于中国的具体国情，一个没有文化背景的全新品牌可能难以生存。因此，我们正在寻找合适的法国和意大利品牌，并规范相应的法律框架。我们可以在保留的前提下收购对方团队70%-90%的股份，然后把产品线延伸到中国。”在这一点上，黄斌显得格外容光焕发。“我今年50岁了，还要再努力10年，才交给我培养出来的总经理！”
十年后，将全力以赴实现他的下一个愿望——建立一所“神奇”的学校。“我准备从小学开始，建10所小学，开始建中学。然后，经过十几所中学，我再建一所古能学院。我找到了学校的新校长。她是我以前建平中学的同学，现在是宁波万里学院的校长。她欣然同意退休后自愿来管理学校。不仅如此，我还会与启能的经销商、供应商签订协议，将每年利润的30%投入启能基金会，用于教育等公益事业。那么当我离开这个世界的时候，我会觉得我没有白活。毕竟我真的留下了一些东西。”陆斌最后说。
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